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重磅发言 | 协会何书平理事长:企业经营管理的“五个一”工程

发布时间:2019-11-27 08:54:26

“五个一”工程

本文为湖北省软件行业协会理事长、中国信息通信科技集团副总经理何书平先生在协会第五届理事会第三次会议上发言节选,经协会秘书处整理形成。旨在分享经济下行压力骤增的环境下,烽火公司优化管理、做好自身企业建设的经验方法,帮助协会企业家解决共性问题,共谋发展。

“五个一”工程是指“一个新理念”、“一种新机制”、“一套新流程”、“一部新标准”和“一座新平台”,涵盖企业经营理念、激励机制、工作流程、评价标准和企业文化等五个方面。过去几年来,烽火在这五个方面都积极进行了有益的尝试,也积累了一些经验和教训,与各位理事简单分享如下:


一、提出了一个 追求卓越的新理念,倡增量文化,使认识和行动相统一。

思想决定行动!在座的所有老板都希望自己的员工能够自觉自发的干好各自的本职工作,但员工究竟为谁干?为什么要干得越来越多?我们一定要明确,不是为老板干,也不是为别人干,而是为自己干。另外,员工要知道企业的收入来自什么地方。大家应该都很清楚,唯一的收入是来自客户的,而不是老板。我们从上到下的所有员工,应当统一思想,思想统一了才能步调一致。

大家年底都在做预算,这中间肯定有博弈的过程。你的下属和员工都在叫苦,困难越来越大,竞争越来越激烈,能不能任务少定一点?在座的老板要对公司负责,公司的可持续发展又要求公司业务必须要有增长,这就是一个博弈的过程。员工会觉得我凭什么要越做越多呢?这就是我们需要解决的第一个问题。

烽火提出来一个增量发展的新理念,上上下下都要追求增量,要为自己干。为什么干这么多呢?因为市场竞争激烈,毛利下降,我们要保持自己的所谓的收入水平就必须干更多,不是上级让你干的,也不是老板让你干的,是我们自己生存的需要。


二、设计了一种 战略绩效的新机制,强内生动力,变“要我干”为“我要干”。

企业应当合理设计组织和个人的收益分配,增强内生动力,变“要我干”,为“我要干”。任务不应该是老板压下去的,而是员工为了组织的需要或个人的需要而定的。

我在烽火工作时有深刻体会,每年做预算的时候,过去是讨价还价,到后来基本都是靠自觉。因为我们设计了一套机制,就是如果去年你做了多少应收,今年你仍然做了这么多,那么你所支配的资源是要打折扣的,我们叫“存量打折,增量分享”。这么一个机制,简单举个例子,比如去年你们组织有1000万毛利,你花费了200万,如果今年你仍然只有1000万毛利,那么花费只能打八折,就是说你只能花费160万,你的资源是打折的。但如果今年你赚了1200万,那么多的200万,我愿意给你30%-40%,让你拥有更大的资源支配权和更高的个人收益。

这个道理非常简单,建立这么一套机制,每个组织就会知道自己要想获得更大的收益权,或者想要自己收入增长,就必须干得更多。


三、建成了一套 市场导向的新流程,以客户为中心,谋市场成功和财务成功。

在座的都是软件企业,软件企业的核心在于“围绕客户,一切需求从客户中来,最终的成果由客户检验”,所以我们称之为市场成功和财务成功。

我们的企业不仅仅要活着,还应该思考怎么样有尊严地活着,长期可持续地活下去,而不是说靠小聪明或关系接一两个项目,挣一点钱。做软件行业绝对不能仅仅满足于做一个集成项目,或者靠人脉关系赚一次钱,一定要拥有核心能力。核心能力在哪呢?主要存在于两个方面。第一,聚焦某一个产品,或者某一个解决方案;第二,专注研究某一个行业。公司有了独特的产品,并能把产品应用到每个环节;或者把某一个行业研究透了,把这个行业里的东西吃透了,这就是我们的核心能力,除此之外,再无其他。所以在座的各位要以客户为中心,并借鉴一套科学的方法或流程来做产品,把我们的核心竞争力打造强。


四、创立了一部 员工评价的新标准,知行效合一,让干部任用能上下,员工发展多通道。

什么意思呢?就是对员工、尤其是对干部的评价,光拍脑袋是不行的,一定要讲究一套科学的方法。

我们过去常用KPI,但是KPI的实现受很多因素影响,一个人可能运气不错,找到一个好关系,KPI完成得好。但是KPI完成得好,不一定能说明这个员工干得好。

所以现在我们采用“KPI”和“综合评价”结合的形式,根据科学体系建立一个象限图,在里面给员工一个定位,而不是简单的满意不满意。公司管理员工的技能、知识考试,以及业务活动,并对这些指标进行量化,把员工定位在一个矩阵的象限图里,横坐标是KPI,纵坐标则是综合素质或者综合能力。老板可以根据员工在象限里的不同位置,对其培养任用采取不同的措施。打个比方,对于好的(KPI好,综合素质也好的)前20%的员工,可以升职涨薪;后10%可以毫不犹豫地淘汰;对于其余员工,比如综合素质差,但是KPI很好的,我们要思考他为什么KPI完成得比较好;还有一种综合素质很好但KPI很差的员工,我们应当防范,因为八面玲珑但是业绩差的“好人”是非常危险的。这样把人分成多个类别,给他们不同的定位,就是一套科学的评价体系,可以让员工心服口服,更重要的是“心服”。


五、打造了一座 “互联网+”的新平台,上接天线下接地气,促党建和经营深融合。

烽火属于国企,打造一座“互联网+”新平台其实是为了让公司党建工作和经营深度融合,上接天线,下接地气。

说到党建,大家可能觉得你们是国企,所以才需要党建,其实不然,民营企业,甚至您不是党员,也是和党建密不可分的。因为党建是什么呢?党建是思想政治工作,我们所有的企业,包括我们民营企业,都需要做大量的思想政治工作。思想工作做通了,文化导向形成了,公司员工才能以正确的方式做正确的事。

所以我们烽火用互联网的手段建立了一个平台,把公司的思想政治工作、员工福利、员工文化活动、工会活动等等都结合起来放到平台上,让思想政治工作更加充满活力。


以上是对过去烽火管理变革工作的一个简单小结,每个企业有每个企业的特点,欢迎大家批评指正!

最后送给各位理事一句话:思路决定出路,有视野才有思路,有高度才有视野,有攀登才有高度,有追求才有攀登!祝愿各位理事以更高的追求谋求更大的发展,谢谢大家!

——何书平


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